公司情况
公司部门的情况，士气低落，到处充满了抱怨之声。几乎每个部门都在抱怨！
市场部抱怨产品拿不出来，抱怨催产品比卖产品还难。
产品部抱怨开发效率太慢，总是不能按计划完成，导致很多本来不急的事情也变成了着急的。什么事情都需要他们催。感觉大家都不关注产品交付，好像产品交付是产品部一个部门的事情一样，导致产品部需要协调的事情太多。
研发部则不断抱怨紧急需求太多，导致计划不断打断、调整，造成研发部经常做无用功。因为需求不明确的问题而影响研发效率的事情经常发生，感觉研发部就从没有顺顺利利的完成一个需求。
实施部也经常抱怨系统不好用，学习成本高，严重影响实施进度。产品质量低，总是出问题，导致客户满意度下降。提交的问题解决不及时。
测试部也抱怨提测版本质量太差，研发部没有自测就提交测试。需求不明确，计划紧张，没有时间写用例。总是被各种工作打断。需求不及时通知质量部，设计频繁变更，变更了不及时通知质量部。
公司产品跟竞品相比，无论在设计上、易用性上，还是在算法精确度上都缺乏优势。
部门情况测试部工作不被其他部门、公司高层认可，多次提出严厉批评；
测试部有多个员工被公司高层认为职业素养存在问题，不专心做事，花心思在勾心斗角、玩弄政治之上，在团队内部搞小团体，传播不利于团队和谐的言语；项目紧张时某员工也拒绝帮助其他同事，拒绝加班；
整体工作质量和效率低下，甚至有一位“老油条”三天的全部工作就是写了4条用例（也许是认为我不会仔细检查？）；
上任第二天让一个老员工组织业务讲解会议，结束后问了一句“现在有没有写测试用例”，被这位老大哥用领带对待下属的语气教训说我刚来公司不了解情况，要尊重老员工，不要在他讲解业务的会议上说与此无关的内容；
上任第二周，在例会上说了一句“用例标题中要把测试点说清楚，即看到标题就知道要测试什么内容，而不是读完了所有步骤和期望才知道要测试什么”，导致一名老员工当场发飙；
上任第三周，上级找我谈话，说测试部情况超乎想象的复杂，让我注意自己言行。有下属反馈我太傲慢太拿捏领导架子，说了一个下属举的例子：某天我让一个同事（我哥们）帮忙解决问题之后，只是“嗯”了一下，连一声“谢谢”都不说。 还说我不让下属聊天（事实是有两位员工在上班时间天天聊七大姑八大姨的事情，我用QQ单独给他发了一句“现在是上班时间”）。
不胜枚举......
思考：应该怎么打开局面呢？
这种混乱的情况，在我为此感到头痛的同时，也有一种兴奋感。
上面说的情况，有些问题乍看是公司层面的、或者跟测试部关系不那么大，但这类问题如果不解决，测试部就无法正常开展工作。也有一些问题，乍看解决不难，但深究以后就发现问题跟泡了水的银耳似的，越来越多。
前期由于对很多情况不清楚，只能采取打补丁的方式。过程中出过很多纰漏，比如没站稳脚跟就跟下属产生直接冲突，比如被其他部门领导狡辩把锅甩到自己的部门，比如对待一些不好解决的问题采取了“听之任之”的态度打算后期再解决，比如因为把过多精力放在解决问题上导致被部门内、外的人攻击说不懂业务...
也正是这段经历，让我总结出了一个教训：
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救火的时候，要找出关键问题，优先集中资源解决！
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自己采取的两种做法（1、哪里有火救哪里，见招拆招；2、休克疗法，不理会实际情况，按自己的思路走）都有很大弊端。前者容易陷入问题的泥潭，到处都在忙，就是没有办法从根本上解决问题。后者则容易让老板失去信心，很难得到老板和重要部门的支持。
- 不要怪别人不给自己时间，要让别人有给你时间的理由！