一、引言
领导在钉钉群中发了篇文章《技术管理者的必修课：识人和用才的十项要义》，看完思绪良久。这样的领导者在现实的工作中真的存在么？为什么就遇不到这样的领导？为什么这样的领导都是别人家的领导？这让我想起了刚工作的第三个年头，一段辛酸的“三无管理者”的经历。那时一心只想把事情做好，却忽略的其它的因素，导致了项目在推进的过程中步履维艰。虽然项目取得了不错的成绩，但是个中心酸是没有实际体验的人是无法体会的。如果以现在的来看的话，那时想法真的是to yong to simple。值得庆幸的是，技术人的“简单可信赖的”做事风格保留至今。
接下来，就谈下经验并不是太丰富的一个管理者的所思、所感、所获。由于认知的局限性，总结的管理方式难免存在不恰当，请多多指正。
二、三无管理者
我们先来说下一个典型的技术团队的管理者被授予的权利与职责包括：
团队日常管理
项目管理
绩效考核
招聘新员工
晋升、 加薪,、解雇等方面的建议权
等等
三无管理者，并没有一个明确的定义。不过其有很多特征：
被领导口头任命为项目组组长，或者项目组技术leader
无职级、无考核评价权、更无奖惩权
严格来说并不算是管理者
三无管理者面临管理中最大的困难就是，如何进行有效管理团队呢？采用什么措施来管理项目呢？
三、三无管理者如何管理
我们知道关于团队管理，主要包括向下管理、向上管理、对外管理、自我管理。
向下管理
技术团队员工的特点
高学历， 技术立身
人际关系简单，相处也比较容易
需要相对的自由度
职业发展前途， 没有发展前途,，往往就会就会选择离开
敏感，流动性大
老子认为“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴”，而且强调“无为而无不为”。真正好的管理是“无为而治”。“无为而治”并不是什么也不做，而是不过多的干预、充分发挥万民的创造力，做到自我实现。简单来说要真正做到“关注人”，而不是“管理”。
结合技术人的特点，怎么对团队成员塑造、提高团队成员的参与度和激发团队成员的责任感：
主动协商
加强面对面交流互动，增强团队成员之间的了解和熟悉度。
尊重团队成员，赋予他们成就感，要能够看到未来发展之路。
一些决策主动与核心人员沟通，制订切实可行的方案，这样能够增加部门核心人员的存在感和归宿感。
凝聚骨干成员
对不同人的性格和能力要较为全面的了解
管理核心人员，不是强迫着他们做事，而是促成他们做事，态度不同事情的结果自然不同。
打铁需要自身硬
对技术和业务理解得越深入，在和团队成员进行技术对话时，参与能力就越强，越容易获得他们的尊重，就越会得到团队成员的支持。任务责任制
应当明确每项任务，确保为每项任务指定一个负责人，推进任务。还要定期检查以下三个问题："是否清楚整体的目标？是否清楚你的任务对实现整体目标有怎样的贡献？对于你所负责的那部分，有哪些东西妨碍你达成目标？"。进度管理
往往高效的团队管理者往往都是坦率的，让团队成员自愿领取任务及谈谈实现的设计或代码，对疑惑、问题进行讨论。善于表扬
高质量的赞扬和肯定是性价比最高的奖励。自己以身作则
自己处处率先表率，有效执行，不管怎么样的员工都会慢慢跟上节奏。保护团队成员
要学会保护团队成员，让他们免受组织中每日泛滥不绝的各种问题、争议和"机会"的干扰。我们把每一个团队成员看作是一员大将，他们各自为团队镇守一方。 这样, 一个团队的战斗力才全面、强劲。
如果你希望团队成员做到什么样，就要去鼓励、表扬他们，即就像他们已经做到了。团队成员主动维护这个形象的力量是很大的。
向上管理
成功并不只在于你做了什么，做出了什么成绩，更需考虑别人如何看待你所做的成果尤其是直属领导，现实中外在认知往往比实际行动更重要。
对外管理
跨团队、部门的纽带关系不仅能帮助你自己，也是促进不同部门、团队之间双向协作的重要途径。这里我们不在展开详述。
自我管理
对于平级的人，你确实拿他没办法，建议是找你们共同的领导反映你的困惑，或是通过你的领导找到他们的领导，由领导层沟通。在和领导沟通之前，我们应首先要自我检查，确保不是自身的问题，然后是沟通，保持高效、简单的沟通。
当你遇到你觉得很难相处的人时，你需要告诉自己，保持自己的职业素养，不要轻易被别人激怒、烦恼，依然保持一颗平常心，努力把自己的工作做好。"When they go low，we go high"。
四、三无管理者的辛酸
先介绍下当初团队的情况：
团队人员大概是8人（不包含TL），1位大概在公司工作了6年，1位工作了5年，3位工作了3年，3位刚参加工作。
项目是传统的中移动项目。
我到这个团队还不到一年的时间。领导为什么选择我来负责这个事情，当初还天真的以为是领导要培养我，给领导表决心一定把领导安排的事情做好。
寻求支持
领导在会议中，口头任命我为项目组组长（当然私下也和我沟通过了）。希望团队成员多多支持我的工作。
会议后，我又分别找团队成员沟通，来获取他们的心里的、主动的支持。特别是那两位工作时间长的同事。
任务分配
由于没有职级、也是团队的新人，没有采取给大家分配任务。而是采取大家主动领取完任务，令我尴尬的是剩下的任务基本上是累活了，只好硬着头皮都接了下来。就这样分配完了任务，也明确了责任人。然而每天的加班也就开始了，其它团队成员都走了，我还苦逼的还在加班。
进度管控
团队中每个人每天的目标都清晰吗？
推行过程中是否能够管控？
员工“愿意”去做吗？
员工掌握了正确的工作方法吗？
每天晨会和每周周例会，同步大家的进度“犹如求爷爷告奶奶”。最后没有办法了，当领导有时间时，把领导拉进来开会。由于是第一次负责项目，心里压力巨大，怕将项目搞砸了。
每一两天将项目的进展向领导汇报。
项目中遇到的问题，不能和团队成员协商解决的，积极与领导沟通寻求意见、支持。
结果
项目还是如预料的延期了，不过在延期一个星期后成功上线。
事后才知道，领导认为团队太过安逸、松散，要找只鲶鱼达到“鲶鱼效应”，而我就是那只“鲶鱼”。经过了两个多月的磨合、加班，和团队成员建立起来信任、影响力。在新的技术经理到来后，那些辛苦的付出、那一点点的成果都不再有意义，只剩下满脸的辛酸。有些事情不可言说，想必很多人也经历过这些事情。正是由于“无职级、无考核评价权、更无奖惩权”往往决定了三无管理者的结局。想必很多人也猜得出我在团队中最终结局。
五、情商提升
做好情绪管理
培养良好心态
学习情商智慧
挫折提升情商
六、优秀的管理者
Tomasz Tunguz 是红点创投的投资人，他在文中分享了一些问题，可用来判断自己是否为优秀管理者，希望你回答这些问题时，答案是“Yes”。
I’ve been reading Fred Kofman’s book, Conscious Business. Written in 2006, the book summarizes Kofman’s experiences as a management consultant to some of the great leaders in technology and other industries. In the book, Kofman lists 12 questions Gallup used to identify great managers in one of the largest management surveys conducted.
最近我在读 Fred Kofman 写的一本书《Conscious Business》，这本书是2006年写的，总结了Kofman 为科技领域或其他领域的优秀领导者做管理咨询时的一些经验，其中列出了12个问题，用于在大型的管理调查中甄别优秀管理者。
As I read this list of 12 questions, I started answering them for each of the different roles I’ve had. When I worked for great managers and answered the questions, I found I answered yes to almost all of them. The converse is also true.
当我看到这 12 个问题的时候，我试图用我曾经体验过的不同角色来回答这些问题。当我与优秀的管理人一起工作时，我发现这些问题的大部分答案是肯定的，反之亦然。
This list incorporates questions about communication clarity, mission, shared values, respect, community and teamwork.
这些问题包含沟通、使命、共同的价值观、社区、团队合作等：
• Do I know what is expected of me at work?
• 我知道在这份工作中对我的期待是什么吗？
• Do I have the materials and equipment I need to do my work right?
• 我具有做好这件工作的能力和资源吗？
• At work, do I have the opportunity to do what I do best every day?
• 在工作中，我每天都有机会发挥我的优势吗？
• In the last seven days, have I received recognition or praise for doing good work?
• 最近一个周，我得到过别人对我的工作的认可或赞扬吗？
• Does my supervisor, or someone at work, seem to care about me as a person?
• 我的领导或者同事会从人文的角度关心我吗？
• Is there someone at work who encourages my development?
• 在工作中，有人会鼓励我不断进步吗？
• At work, do my opinions seem to count?
• 在工作中，我的意见会受到重视吗？
• Does the mission/purpose of my company make me feel my job is important?
• 公司的使命/目标会让我觉得我的工作很受到重视吗？
• Are my co-workers committed to doing high-quality work?
• 我的同事都在尽心尽力地做好自己的工作吗？
• Do I have a best friend at work?
• 在工作中，我有好朋友吗？
• In the last six months, has someone at work talked to me about my progress?
• 近半年来，有人告诉过我我进步很大吗？
• This last year, have I had opportunities at work to learn and grow?
• 去年，在工作中我有机会不断学习，不断成长吗？
Running through this list as a manager with each report might be a great way to structure a one-on-one, especially those deeper conversations about career progression, employee satisfaction and a person’s place within an organization.
管理人可以回答以上12个问题，然后形成一个报告，这是一个很好的与自己进行深度对话的方式，让管理人了解自己的职业发展和员工满意度，并准备判断个人在公司中的位置。
参考
http://36kr.com/p/5081658.html
http://news.51cto.com/art/201808/580628.htm
原文出处：https://www.cnblogs.com/exceptioneye/p/9579114.html