三种方法，将知识内化成能力
学习了冰山模型之后，你有没有用来解决过问题呢？
如果没有的话，那么冰山模型对你来说，就是没有用的“惰性知识”，它只是待在你的脑海里，在明明可以发挥作用的场合，却不能及时被调取出来，白白占据了你大脑的内存。
陈铭在《奇葩说》中举过一个例子，很好地解释了知识和能力的关系。他说：水在零度的时候会结冰，这是一个知识，是对外部客观规律的归纳和总结。在未来的时间中，我什么时候、把什么味道的水、变成什么味道的冰棒、卖给谁，叫做智慧和能力，它是指对知识的处理和运用。
那么，究竟该怎么做，才能让知识内化成能力，让自己的能力快速呢？今天给你三个方法：1.掌握20%的核心；2.知识和问题互相靠；3.做系统化训练。
1.掌握20%的核心
回想一下我们大学的考试，虽然一学期的课很复杂，但大多数人也是用考前一周的时突击的，只要抓住了核心，最后的考试成绩其实不会差。
我们常说的“二八原则”，其实这里也适用：一个领域20%的核心内容，能够解决这个领域80%的问题。
但是，每个领域里面，哪些是那20%的核心，其实是需要这个领域的专家来指点的，因为在你对领域一无所知的情况下，你没有方向，绕一大圈也不知道门在哪里，等终于入门了才发现走了不归路。
大多数的成功人士，都很擅长找“师傅”，他们都在自己的传记当中提到，受谁谁谁的启发和提携。我理解的好师傅所起到的作用，除了提供资源之外，另一个重大作用就在于，他们会告诉你，一个领域里面最核心的是什么，从而让你快速入门。
2.知识和问题互相靠
我们经常有一种感觉，平时明明学了很多知识，但在遇到问题的时候，苦思冥想，试图从记忆里找出知识来解决问题，可就是想不出来，没有任何思路。但是，也有极少数人，学一个知识，就可以举一反三地解决很多问题。
实际上，之所以在解决问题的时候想不起用什么知识，是因为知识和问题之间是脱节的，他们是分别存储的。
那么，如何让知识和问题链接起来、解决问题的时候可以轻易调用知识呢？答案是：知识向问题靠以及问题向知识靠。
先说知识向问题靠，就是说，每看到一个知识的时候，就去思考这个知识可以用来解决什么问题
比如，你学习了马斯洛的五层次需求，就马上思考一下它可以用来解决什么问题。因为这个知识是人类的需求，而我们跟任何人相处其实都需要知道对方的需求。所以你就会想到，它可以用来管理下属（分析他们的需求层次，并据此激励他们），也可以用来找另一半（分析你自己所处的需求层次，从而确定你需要什么样的人），还可以用来分析奢侈品为什么可以卖那么贵（买奢侈品，满足的不只是物质需求，还有被人尊重的需求等等）。
这就是知识向问题靠。
而问题向知识靠呢？就是当你遇到问题的时候，抛弃第一反应，不要先按照自己的思维定式来解决，而要去想有什么方法论模型可以用。
为什么不能按照第一反应的方式解决呢？因为在我们碰到问题的时候，我们的下意识第一反应，是未经思考的，是在遵循我们过去的模式，但如果我们处理所有问题都靠过去的模式，那么刚刚学习的新知识、新解决方案，要怎么才能掌握呢？
所以，试着抛开思维定式，用你学到的知识去解决，这样一来，你的知识就会被不断盘活，你解决问题的能力会越来越强。
具体怎么落地呢？
分享我的做法。当我看书或者学习课程看到一个很有用的理论或者模型，我会记下来，然后思考至少3个用该模型解决问题的场景，也一起记下来。下次当我遇到一些难题的时候，不会下意识反应，而是翻一下这个笔记，对照一下，哪些方法模型能解决这个问题，如果是笔记没有的场景，这个问题是某个模型的新场景，我就补充进去。长此以往，积累了很多知识和问题之间的链接，自己解决问题的能力也得到了极大提升。
3.系统化训练
为什么说要系统化训练呢？一方面，不同的能力并不是相互割裂的，它们之间是有关联的。
比如你要提升自己的演讲能力。而演讲要做得好，首先需要结构化思维，你得表达清晰；在此基础上，你需要会讲故事，能够打动听众，而讲故事也是一种能力。再比如说，很多人说我表达不清晰，那就去学表达，但表达其实本质上是大脑在说话，大多数人表达不清晰，并不是因为表达能力的问题，是本身思维就不清晰，所以思维和表达得一起提升。
所以说，能力的训练是需要系统化的，因为能力本身相互关联。
另一方面，能力需要刻意练习，而刻意练习需要时间。
我在前面说到的结构化思维的例子，虽然已经帮你挑出那20%最关键的部分了，但它也不是一蹴而就的，也是个系统提升。比如，1个月的计划中，先是每天练习讲三段式，再是练习提炼主题，然后是积累结构，基本上每天是不间断的。
这样的系统训练需要一段时间的，但很多时候我们的习惯，是高估几天的变化，而低估几个月的系统化，所以很难坚持系统化训练。
三个建议，让你不做“定制化人才”
我们要如何避免被定制化呢？
第一，调整主体，给自己定好发展方向；
1、调整主体，给自己定好发展方向
我之前公司做的一个调研数据很有意思：10年前，一个人在一家公司所待的时间是3-4年，而现在一个人在一家公司平均只会待1年多。
这是人才侧的数据，而从企业来说，我10多年前刚做咨询的时候，企业做战略规划都是5年甚至1年，而现在，能够拿得出清晰3年战略的企业，已经不多了。而中国企业的平均寿命不到3年。
在这种情况下，企业没有任何动力培养人才，一方面人才只在公司平均待1年多，培养好之后还来不及给公司提供足够多的贡献，对企业来说根本不划算；另一方面，外部环境竞争激烈，培养人才要的时间，企业根本耗不起。所以，企业越来越倾向于用现成的人。而当所有企业都想用现成人力的时候，其实就是企业将过去所承担的人才培养成本，逐渐转移到了个人身上。
在这种趋势下，个人不可能把安全感寄托于企业。
所以，我们现在倡导所谓“终身学习”，不是因为人们这两年突然爱学习了，是因为学习变成了生存必须去所必须做的事情。企业定制化人才越来越没有竞争力，只有主动学习、提升能力才能适应时代
怎么转移主体呢？听起来好像很虚，如何落地？很简单，当你进入一家公司的时候，就要想好：
我离开这里，还能干嘛？就像前面课程所说的，你去领英等等招聘网站上，搜索一下这个职位的人都在做什么，就知道将来是否有出路了
第二，提升能力，让自己成为横向可迁移的人才；
2、提升能力，让自己成为横向可迁移的人才
亚马逊创始人贝佐斯曾说：“人们常问我，未来十年，什么会改变；人们几乎从来不曾问我，未来十年，什么不会变。”
他觉得，这个世界不管怎么变，都很难想象，人们有一天会希望物品价格越高越好，物流速度越快越好。所以，这两个因素就是不变的因素，做好这些，比每天追逐变化要有效得多。
作为人才也是一样，要想不被企业定制化，让自己成为万能零件，不受环境影响，也是要找到那个不变的因素。
那对我们来说，什么是那个不变的因素呢？就是我们之前课程提到的，可迁移能力。
当然，不同发展阶段的能力要求有不同。在很多公司内部，针对不同阶段的员工，都会有不同的能力模型，晋升以及招聘的时候就是用这一套标准来筛人的，而且各家公司其实有很多共性，这就是可迁移能力。
如果是职场新人，要成为资深员工或者主管，需要具备：独立思考的能力、多任务高效工作的能力、清晰表达的能力、基础的人际拓展能力。
如果到了要带一个小团队、或者在公司内部管理一些项目的阶段，则需要具备：解决复杂问题和创新的思维能力、辅导和激励下属让团队提升效率的能力、在公开场合演讲表达能力、处理复杂人际关系的沟通能力。
而如果是成为管理者，开始带整个部门的时候，需要具备的能力包括：在思维方面，掌握战略思想以及理性的经济学思维；在效率方面，需要掌握一些运营和财务的知识，更好地配置资源；同时，
掌握营销思维，贯穿在工作全流程中；最后，在人际方面，需要全面的领导力。
第三，提升认知高度，让自己成为纵向可拓展的人才。
3、提升认知高度，让自己成为纵向可拓展的人才
上面讲的是提升可迁移能力，这样不局限在某个垂直领域。而除了横向可迁移之外，还得纵向可迁移，也就是说，提升自己的认知高度。就
像亚当·斯密所说的，如果你全部精力都在某个产品的某道工序，见识一定是有限的，所以你得跳出这道工序，了解整个产品。
你需要去思考：
这个行业和公司的关键成功要素是什么？
对用户对社会的价值是什么？
你所在的部门和岗位，对公司的核心价值是什么？
从更加宏观的角度去看问题，至少成为一个比螺丝钉更大的零件。
而且在职场，职位越高，对专业的要求会降低，而对战略全局观、商业敏感度和领导力的要求是越高的。
知能原模型
背景
【A场景 - 知识的诅咒】
你给下属布置任务，但他却听不明白，这往往不是他真的“很笨”，这个冲突涉及的认知偏差叫“知识的诅咒”，它指的是：一旦你知道了某件事情，就很难去想象不知道这件事情，会是什么样子。在专家的眼里人人都是专家，懂得多的人不会理解懂得少的人是怎么想的。
不知道别人不知道，是我们生活中很多误解发生的原因。比如老板很难想象员工竟然不知道工作任务的重点。因为老板是站在公司或者部门视角看工作，每个岗位如同一盘棋，非常清晰。但员工是从下到上看问题的，由于信息、经验的不足，很难把握老板以为的重点，导致认知的偏差。
【B场景 - 证实偏见】
“证实偏见”在亲密关系中表现得尤为明显。它是指，如果你已经开始对某件事有了偏见，那么你就会主动寻找能够增强这种偏见的信息，而不顾其他因素。
比如，一旦女朋友怀疑你不爱她，她就会主动在生活里搜集蛛丝马迹，来印证自己的怀疑，并自动过滤掉你关心她的信息，再加上工作繁忙和沟通误会，就很容易产生摩擦，弄得双方不愉快。
【C场景 - 刻板印象】
老板对年轻人有偏见，看到你做错一件事情，就觉得是因为人太年轻、能力差的缘故，这种心理学上叫做“刻板印象”，它是指人类对于某些特定类型人或物的概括看法。比如，人们容易觉得“年纪轻就是没能力”，“喜欢时尚就是不愿踏实努力”，“穷人没有见识”等等。
诸如知识的诅咒、证实偏见、刻板印象这些认知偏差，会阻碍我们全面分析他人的行为，很容易凭第一感觉或者过去经验的限制快速下判断，最终导致双方的误会，甚至影响事业和人生大事。
怎么破呢？今天我就教大家一个特别实用的工具，一招看穿他人行为背后的真相，掌握沟通的主动权。
行为分析模型
行为分析模型，也就是“知能愿”模型：
1. “知”指角色认知，对应解释系统。说的是对方是否清楚自己要做什么、自身的角色定位、相关资源和工作重点等等。
-
“愿”指行为意愿，也就是动力系统，是对方了解要做什么之后，是否有意愿去做。
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“能”指行为能力，也就是能力系统，也就是对方具备了意愿，是否有足够的能力来完成。
在实际生活和工作中，知能愿模型可以用来分析几乎任何和他人行为相关的场景。
比如客户为什么没有购买我的产品，下属业绩为什么上不去，男朋友为什么吃好饭就葛优躺不知道帮我收个碗什么的……可以说是非常实用了。
举例来说，如果你是在创业公司，公司对人才的提拔比较灵活，你可以主动提出升职要求。在圈外，员工需要自己主动提出升职加薪的请求，并准备所需的支撑材料。
但是在体制内，在成为实职领导前的升职基本跟资历挂钩，有相对稳定的晋升体系。你如果取得了点小成绩就跟领导提升职，不但升不了，反而给领导留下过于急躁的负面印象。这时候，你可以跟老板谈资源，即你希望参与什么重要项目、掌握什么资源，这些其实就是为以后晋升进行铺垫。
而在很多大公司，则是一个萝卜一个坑，不是有能力就能升职的。即便你很优秀，也要等有空缺的岗位或机会。
所以，不要去相信那些所谓百试百灵的技巧，可能都是坑。
比如公司或者机构里的问题，底层的逻辑是差不多的，所以我们分析方法才是有价值的、值得学习的。
接下来，我们就会分析老板没有给你升职加薪或提供资源的问题，看看如何从“知、能、愿”三方面入手，让老板更有可能答应你的要求。
实际操作
【老板的“知”】
首先，你的需求，首先要想办法让老板知道。当然，不只是知道你想升职这件事情，你需要什么样的资源、未来有什么样的发展规划等等，都可以让他知道。
职场中，增加老板对你了解的重要办法，就是主动汇报，分为临时性汇报和阶段性汇报，每种都有具体的形式和频次。圈外L2有一门课程叫做《向上管理》，会详细介绍这个部分，课表班班放在这里哦
所以同学们记得要主动跟你的老板沟通工作、让他对你的关注度增加，然后适时提出自己的请求，解决老板的解释系统问题 —— 也就是“知”。
当然，前提是把工作做好，以免弄巧成拙。
【老板的“愿”】
老板知道了你的发展目标之后，他愿意支持你嘛？下面我们从外部和内部分开分析~
1）很多时候，老板的压力来自于
● 部门业绩的压力
● 来自高层/他的上级的压力
● 来自其他部门的竞争压力
● 来自外部环境的压力，包括项目的费用预算、时间的压力等等。
不了解这些，如果你的努力跟老板的诉求不匹配，那再多的努力对老板来说都是无用的，也别怪他看不到你的努力。
2）信任和感情，是老板给你升职加薪的内部驱动。
为了获得老板的信任和喜欢，你需要去匹配老板的性格和风格。你可以试着总结老板的特点，我这里也给你提供一些思路，比如
● 他处理信息的方式，简单来说就是他习惯的沟通方式、汇报方式和决策方式
● 他利用时间和资源的方式，包括他的行程安排和人员安排等等
● 他的管理方式，如果你的老板是一个追求高效、对下属要求很高、相对放权的老板，你最好不要老是问他特别开放的问题，而是需要提前想好意见、准备好所有信息，让他做选择题、最后拍个板，否则他会觉得你这个人没什么想法。
### 【老板的“能”】
恭喜你，老板现在了解了你的想法，也有意愿支持你的发展。但先别急着高兴，我们还要看看，他有没有“能力”给你加薪。
大家可能会觉得奇怪，老板难道不能决定我的晋升加薪嘛？
是的，很多时候，决策并不是你老板一个人做出来的。在很多大公司，你的直属上司其实很难一个人决定你的加薪，需要各个老板、人力资源部甚至集团总部的同意。
这些在加薪升职或者给予资源方面对你有影响力的人，其实都是你的利益相关方。不仅是升职加薪，在职场中你要做成一些事情，不得不面对很多的利益相关方，去说服和影响他们。当然，如果我们说得大了，不光是职场，如果你服务客户或者卖东西给客户，甚至创业，影响一群人的决策都是常见的场景。这个场景下，我们需要做利益相关者分析。
这里给你介绍一个利益相关者分析矩阵做参考，为了方便理解，我们假设的是晋升场景，你的升职需要综合你的同事、部门主管、你的导师（其他部门主管）和公司CEO等等对你的态度。
横轴是他人的支持度，纵轴是他人的影响力，利益相关者被划入四个区间。针对各个区间的对象，我们需要有不同的处理办法。
比如这个案例里，你可以忽略同事的看法，向自己在公司的导师请求建议，同时争取让导师向老板施加一些侧面的影响，再和直接主管沟通，争取他的支持。对于比较高级的晋升职位，你还需要确保自己不会有不合适的行为，导致CEO改变立场。
具体情况这里就不再赘述啦，聪明的小伙伴可以自己动手分分类。