照片来自 Maksym Kaharlytskyi 拍摄，图片链接 Unsplash
我在以色列空军中开始了我的开发职业生涯。我们设计并开发了一些关键任务系统，其中一些系统才刚退役，但它们已经服役了二十多年。“这是一份非常令人尊敬的工作”，五年后当我决定离职时，我知道我可以找到我的理想工作。
我非常认真地对待这件事，面试了三十多家公司。一位朋友向我解释，一旦公司给出录用通知，这个机会是有限时长的，所以你应该尽量在同一时间拿到所有想要的录用通知——我就是这么做的，结果，最终我手上有五六个录用通知需要做选择。
这些提议都很棒，但是各不相同。
有些是管理岗位，有些是IC岗位，这些岗位来自不同规模、文化和行业的公司，相应的薪资等级也各不相同。
这并不是一个容易做的决定。这些选择都不完美，我需要搞清楚我愿意接受的妥协。
因为我非常讲究方法，我创建了一个电子表格，列出了我理想工作的各项标准。它包括了诸如角色、薪酬和旅行等硬指标，但也有如文化、兴趣以及我对那里要做的产品的喜爱等软性标准。
尽量保持中立客观，我给每个标准设置了权重，根据这些权重对每个提案进行了评分，并最终计算了每个提案的总分。
但当我查看结果时，我不满意。我认为有些报价——在我优先级中较低——却排名很高，而我感觉优先级较高的报价却排名较低。我最终调整了权重和个别分数，以更准确地反映我心中的优先级顺序。
但如果我知道正确的顺序，那我一开始为什么要计分呢？
这是因为我想要加入的公司（最终我选择的那一家），从纸面上来看并不是最优的选择。它提供的职位是IC角色，并没有明确的晋升为管理职位的路径；薪酬待遇也是最低的，而且我在那家公司完全没有熟人或人脉。
心底里，我知道自己想要什么，但我希望做出的是正确的选择，而不仅仅是我的选择。选择客观上正确的事情要比选择对我而言正确的容易得多，但这可能并不适用于所有人，因为什么适合你可能并不适合我。如果有一个所有人都无法质疑的正确答案，显然我应该选择它。但如果这是主观的，且没有完美的解决方案，那么决策就会变得复杂，因为每个人的情况都是不同的。最终，做出决定的将不再是数据，而是我本人，因此我需要完全承担这个决定。为了克服勇气不足的问题，我努力寻找了一种方法。我努力寻找的是一种方法，能够告诉我我做出了正确的选择。
但我后来意识到这一切是多么荒谬。为了支持我想要的选择而操控数据并不是我所需要的。相反，我需要的是跟随内心感觉的勇气。
这个决定关乎我和我的职业生涯，所以我完全承担了这个决定所带来的后果，因此，我需要的只是那么一点点勇气。
在我们专业的决策中，经常会遇到没有绝对对错的情况，我们仍然需要做出选择。作为产品领导者，我们每天都必须做出复杂的决策。这确实很棘手，因为没有明确的答案甚至可能让我们无法行动，因而避免做任何决定。
但没完没了的争执——无论是与自己还是他人——都不是我们要做的事情。我们的公司需要我们帮助大家决定并继续前行，即使没有明显的对错。
这里有一些你可以做的事情，以免复杂性阻碍你。
你的决定真复杂，但不必担心承认问题就是向解决问题迈出的一大步，当你意识到大多数需要做的决定都是复杂的，没有绝对的对错时，就能采取不同的行动。
与其用客观的理由来为它辩护，你需要考虑一个更广阔的视角，在这个视角中有多种选择，但没有一个是完美的。
当不再追求完美时，你就会发现进入了权衡的世界。（来自亨利·福特的产品策略思维）
权衡意味着总会有某种程度的风险。你总是在为别人让步时放弃一些东西，而这种让步并不总是令人愉快的。换句话说，很多时候，这些权衡是因为一些你希望但又无法移除的限制造成的，只是你做不到。
在不完美的选项之间做出选择会更加凸显你作为决策者（或如果你不是做出决策的人，而是推荐者）的角色，而不是数据或客观事实。这意味着无论你做什么选择——它可能都不是你真正想要的。与其让这种情况压垮你，看看它为你带来的是什么样的自由：如果所有的决定或多或少都有缺陷，你无法提前知道哪个是对的，那么更重要的是，你要做出选择并继续前进，而不是无休止地争论下去。
采取风险管理的态度既然你的决定不完美，那它本质上就是一个有风险的决定。这就是为什么它会如此让人害怕。要消除这种风险和犹豫，你需要采取风险管理的态度。
这意味着你必须直面风险：如果选错了会怎样？最糟糕的情况会是怎样的？情况有多糟糕？
对于不同的选项，会得到不同的结果，所以最好对每个选项的最糟情况有所考虑。
有时候，事情其实没有想象中那么糟；而在其他时候，最坏的情况糟糕到你根本承受不起任何风险。
但在大多数情况下，你需要在适度风险之间做出选择。无论你是如何做出选择的，甚至作为决策的一部分，你需要理解你将如何应对风险。
就像不会在蹦极时没有安全绳子一样，你不应该在不了解如何保障你安全的情况下轻易冒险。
因此，这些措施确实是第一步。
如果你想要管理一个可能发生的风险，你必须了解它发生的概率和情况。考虑如何得知这个风险正在逼近，并要密切关注这些信号（通常不止一个）。
接下来，准备好你的应对计划。在哪个环节你需要采取行动？你会采取什么措施呢？
提前准备那个计划不仅会帮助你做出更好的决定，还会让你在执行过程中更客观地看待风险。选择了一条特定的道路后，改变方向通常不容易，因此我们往往会忽略信号，继续按原计划进行。但是，如果在一开始就设置好这些保障措施，在最需要的时候就更难忽略了。
这个风险管理过程不必过于复杂。对于某些决策和某些风险，只需向团队指出并保持警觉即可。对于其他风险，则需要更细致的考虑和监控。运用你的判断，为每个决策找到合适的层次。记住，我们从事的是做决策并前进，而不是无休止地分析所有事情。
你不需要把所有问题的答案都掌握在手。作为产品领导者，我们常常需要作出超出我们直接控制和了解范围的决策。我们的一些决定会影响销售、市场、财务等其他领域，而其他决定则需要他们的意见，即使这些决定不会直接对他们造成影响。
有些产品领导者可能会对此感到不知所措，无法采取实际行动。为了克服这种情况，请记住，你不需要自己知道所有答案。
你的工作不是想出一个完美的答案，而是确保最终能找到一个答案。
相比于提前准备好完整的论点，更重要的是促进适当的讨论并回答那些棘手的问题。
作为促进者，你需要给予多种视角空间，并应对这种复杂性。通过找出能帮你做出决定的问题，让自己的思维更加清晰，并找到能回答这个问题的人及其方法。
只有到了那个时候，你才能给出建议或做出决定。
讲清楚复杂性为了让大家都支持你的决定，你必须清楚地说明你的想法。
编写一个从头到尾的故事或叙述，解释是什么促使你做出特定的决定。这篇叙述必须包括你考虑的多个选项、你收集到的信息以及你在权衡各种取舍时所考虑的因素。
不要把一个复杂的决定说得好像只不过是个简单的决定。这会让人们觉得你肤浅且难以捉摸。
你必须全面反映所有观点，包括他们可能不想看到的内容。例如，当有人不明白为什么两个解决方案互相矛盾时，你不能忽视它，必须清楚解释。如果你无法解释某件事，也许这并不是一个坚实的论点。
记住，如果有人试图让你走不同的路，他们通常是认为那对公司最好。假设其中有一部分是真实的，以此为基础继续。弄清楚他们为什么对你的建议感到不安，并寻找一个能解决每个人顾虑的替代方案。
你所要做的决定往往并不简单。不要让它压垮了你。记住，既然没有正确或错误的答案，唯一糟糕的决定就是你没有认真考虑且无法解释的那个。
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