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你知道每次在产品会议上那种胃里沉沉的感觉吗？当辩论开始变得激烈时，当充满激情的争论充满整个房间时，当你感觉到控制力逐渐消失的时候？
你看看 Spotify 的完美 小队模型，Netflix 的著名 文化手册，亚马逊的 两个披萨团队，Meta 的（已废弃的）快速行动，打破常规声明。显然，他们拥有你团队所没有的东西，而你团队永远也得不到。
你只想了解是什么驱动他们。是什么让他们运作。是什么让他们满足人们的需求。
与此同时，你的现实感觉就像是一团乱麻。你的工程师们在每个产品决策上都有不同的意见。你的设计师们总是要求更多的研究。你的产品经理们总是为优先级争论不休。你的利益相关者对每个时间线都有疑问。
每个团队都像守护自己的宝贝一样捍卫自己的领地。每次辩论都觉得像是失败。每次分歧都像是出了问题。
就这样了。
你在自己文化中看到的所有“问题”？你收集的所有证据，证明一切是多么的糟糕和混乱？你认为这些都是不可否认的证据，证明你的文化是多么支离破碎。
但其实这仅仅说明你的团队真心关心做正确的事。
那些看似“完美”的公司并不像你想象的那么完美——至少在你定义的“完美”标准下。他们团队间的竞争同样激烈，争论同样尖锐，分歧同样深刻。唯一不同的是，他们学会了如何利用这种紧张局势，而不是惧怕它。
你渴望的那种平静和谐？那不是健康的表现，而是屈服的迹象。
是时候停止试图修理那些没有坏的东西，开始将你团队的热情投入，虽然可能有点混乱，转化为竞争优势。
实际上那些所谓的红旗是绿色的当你看到冲突时，你可能的第一反应是试图平息事态，恢复和谐。但在你开始处理之前，不妨考虑一下这些所谓的警示标志真正告诉了你关于组织的什么。
你所认为的那些功能失调的警示信号，往往恰恰是团队高度投入的迹象。
比如说啊……
无休止的优先之争每个产品团队都在激烈讨论接下来要开发什么产品。各团队在优先级问题上产生分歧，都会坚定地捍卫自己的立场，认为他们认为最重要的东西。
虽然这可能只是感觉像是出了问题，但实际上这意味着你对产品的成功投入了很大的精力。
- 工程师 抵制功能，因为他们关心的是 技术可持续性
- 设计师 争取更多用户研究时间，因为他们拒绝构建一个不真正 为用户工作 的解决方案
- 产品经理 争论 路线图 的优先级，因为他们对 成果 深度投入
- 数据分析师 质疑假设，因为他们希望确保决策基于 证据，而不是意见
- 客户支持代表 恳求修复 bug，因为 他们每天接触的人 也在哭着要求修复这些 bug
- 客户成功代表 为新的价值创造功能恳求，因为他们想要 深入了解所需的价值
- 销售代表 强烈倡导（通常是潜在）客户请求，因为他们热衷于解决他们在销售电话中经常听到的 真实问题
- 市场营销人员 恳求宣布更多功能，因为他们希望 胜过 竞争对手
- 团队领导 挑战 OKRs，因为他们希望 可衡量的影响
- 公司领导 讨论证据，因为他们希望做出 基于证据的决策制定
当团队不再讨论优先事项时，这才是你真正需要担忧的时候。沉默不代表大家达成了一致，它实际上意味着人们已经不再愿意为了他们坚信的事情去争取了。
这些辩论的声音是一支不愿接受平庸的团队的声音。
产品与工程之间的紧张关系产品团队和工程团队之间的不断拉锯需要特别强调。这两个团队常常似乎陷入了永恒的拉锯战，因为双方的需求和限制经常相互冲突。
但是，正是这种紧张局势阻止了双方去做出可能影响到产品长期成功的决定。
- 工程团队对可扩展性有些顾虑，因为他们希望支持未来的成长。
- 产品团队推动更快的交付，因为他们看到了紧急的市场机会。
- 工程团队希望重构部分代码库，因为他们关心代码质量（并希望加快开发速度）。
- 产品团队争取快速胜利，因为他们关注客户痛点，希望在为时过晚之前能够带来好消息。
- 工程团队倡导关注安全问题，因为他们理解安全漏洞会对公司造成毁灭性影响。
- 产品团队为销售和市场部门争取支持，因为他们知道没有稳固的市场进入策略，公司永远不会成功。
- 等等。
这种在广度和深度、速度和可持续性之间的张力，就是创新发生的地点。
当你的产品和工程团队不再互相挑战时，你的技术就开始变得过时、停滞不前，失去差异化，缺乏差异化。
拥抱磨砺，它是你抵御“还行”态度的保护。
理想与现实的差距每个产品组织都在努力应对他们的理想愿景与当前（以及可能的近期）现实之间的差距。这种总觉得自己还不够好的感觉——知道自己可以成为更好的自己——可能会在某些时候让人感到不舒服甚至沮丧，但它实际上是一种推动进步的强大力量。
- 在追求大梦想与满足即时需求之间挣扎，因为两者都很重要
- 利益相关者在短期胜利和长期投资之间进行辩论，因为他们知道两者必须互相权衡
- 每个人都感受到对好想法说“不是现在”的苦楚，因为他们理解机会成本
- 路线图受到挑战，因为人们能想象出更好的未来
- 战略讨论变得热烈，因为人们关心团队的目标
这种你所在的位置和你本可以达到的位置之间的差距感正是推动创新前行的动力。这种不适感就像公司的GPS寻找通往山顶的最佳路径一样，只是在尝试找到通向顶峰的最优路线。
把你的‘乱局’变得清晰大多数领导者试图通过流程和层级结构来减少紧张，然而，伟大的产品组织却相反，它们建立框架来激发团队的热情参与，同时防止这种热情变成无序。
你也可以这样。
让辩论成为你DNA的一部分产品决策太过重要，不能留给偶然的共识。因此，建立有意图的结构，鼓励有建设性的分歧，并将非正式的争论和讨论转化为强有力的决策工具。
你的目标不是轻易达成一致，而是确保每个决定都经过充分考验。
- 确保房间里有合适的人才，以确保你能听到所有相关且有用的视角——不，你并不知道一切，你的工作是让自己变得知情
- 不要回避那些你明知持反对意见的人——虽然“事后求饶好过事前请示”在某些场合适用，但产品开发并不是那种场合
- 鼓励团队成员在需求梳理（需求梳理）、冲刺计划（冲刺计划）、回顾会议（回顾会议）——任何地方——畅所欲言，这样他们就不会感到自己成为了机器中的齿轮——如果他们有不同的想法，那一定有理由，所以要倾听他们的意见
- 真正考虑那些试图挑战现状的替代观点和问题——不要像那些在公司全员会议上“勇敢”回答尖锐问题的CEO们一样——然后巧妙避开任何实质性的回答——不，相反地，要谈话，要透明（即使这意味着公开表示反对），辩论，讨论——最坏的情况是，你们不认同，但每个人都会觉得被听到了
许多组织想方设法不让利益相关者和客户知道内部争论。但公开你如何处理竞争的优先级和激烈的分歧能够建立信任并展现成熟度。你的利益相关者不怕这种紧张感，他们怕的是无法控制的混乱。
不要以为透明度只会暴露你文化的弱点，实际上它会加强这些弱点。
当你公开提倡有建设性的辩论时，你就给了每个人自由，让他们更关心把事情做对。
设定标准，而不是制定规则与其想要控制每一个互动交流，不如建立清晰的界限，明确界定健康的辩论和无建设性冲突之间的区别。
把它想象成一项运动——需要一些规则来保证公平，但也不能太多，以至于压制了竞争精神。
- 创建清晰的升级路径，以便在真正卡住的决策时可以寻求帮助
- 设定时间盒 来防止陷入分析瘫痪 — 辩论要有限度，不要无休止地辩论
- 建立反馈循环 来衡量决策的影响 — 不要只是“设置并忘记”，而要回来看看效果如何
- 制定指南，明确何时可以“同意不同意”并继续前进 — 了解单向门和双向门决策的区别
目标不是限制热情，而是引导它集中。正确设定的标准可以将激烈的争论转化为富有成效的讨论，从而帮助你打造出更好的产品。
瑞典你走对路的迹象我在这里并不是想美化这一切——你的组织确实可能真的有问题。因此，区分健康的紧张状态和真正的问题是至关重要的。
积极参与比冷漠好当团队真的出了大问题时，你会看到成员们变得不积极，沉默甚至消极对抗，而不是积极讨论。健康的团队文化，则会有充满活力的参与，即使这会带来一些冲突。
- 团队会辩论，而不是争吵
- 人们对事情足够关心，以至于会发表强烈的看法
- 冲突集中在产品相关决策上，而不会变成人身攻击
- 每个人都感到被赋予了权力，所以敢发言
- 分歧往往会导致更好的解决方案（即使过程有些坎坷）
热情并不表示功能失调，反而它是创新的跳动。一个激烈辩论产品决策的团队表明他们对结果十分投入。不必担心争论激烈，而应确保争论聚焦于正确的事情。
影响和谐的冲击真正衡量产品文化的标准不在于它是否感觉平和，而是它能让组织实现什么。表现出色的团队从外面看可能显得杂乱无章，却能持续交付出色成果。
- 功能顺利发布 尽管（甚至正因为）辩论
- 交付质量提升 是因为工程团队的反对意见
- 用户满意度 因设计支持和信任客户团队确实了解客户而提高
- 技术债务 保持可控，由于持续的协商
- 销售合同依然顺利签订，因为销售团队参与了讨论
从你看到的结果来评价你的文化，而不是你感觉的舒服。最有趣的是，前者带来了后者——通过注重效果，并成功地做到，团队开始明白所有的讨论都是 有帮助的 ，而不是 没用的。
而随着时间的推移，辩论使得通往进步的道路更加平滑，这使得辩论变得更加轻松愉快，也让进步更简单……就这样循环往复。
在挑战中成长一个健康的产品文化会越来越有效。团队是否从冲突中学到东西并改进他们处理分歧的方法？还是他们只是避免艰难的对话？
- 团队从分歧中学到东西
- 流程逐渐改进，更好地处理摩擦点
- 人们变得更能进行富有成效的辩论
- 找到解决方案变得更加容易
- 产品的改进速度越来越快……越来越快……
你想要看到的进化是从无组织的热情到专注创新。人们一起工作并不意味着他们对所有事情都达成一致——这意味着他们能够超越个人观点，并达成共识，找到前进的方向。（如果事情没有像某人说的那样完美地进行，你总是可以稍后调整或改进。）
拥抱那乱糟糟你的产品文化不是出了问题——它是真实的。
那些激烈的争论？那正是关心的人们的呼声。
那正是团队间的紧张把好点子磨炼成伟大创意的摩擦。
在优先事项上的不断拉扯和推来推去？这就是防止平庸潜入的方法。
所以别再试图修正这些动态了。相反：
- 相信你的团队对卓越的承诺
- 庆祝团队愿意就关心的问题进行辩论
- 承认积极参与的紧张胜过不参与的敷衍点头
- 建立流程来帮助你利用热情的分歧，并将其转化为前进的方向
- 团队在做事、考虑做以及决定不做的事情上都应保持透明
- 专注于从所谓的不和谐中产生的成果
创新产品不是由总是意见一致的团队创造的，而是由那些懂得如何有效争辩的团队创造的。思想的多样性是成功的必要条件——你或许早就心知肚明，即使你未必愿意面对。
现在就拥抱你那美丽又真诚的产品文化吧，让它为你的产品、团队、公司和个人都带来好处。
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