不管你的团队变得多厉害，总是有人为的失误打乱工作节奏。
但当错误发生时，我常听人们（包括我自己）提到需要指导的帮助。特别是当错误源自以下原因时：
- 沟通能力较差
- 表现差
- 或者容易引起冲突
这本来会是个好主意，要不是定期指导有点问题。
普通的辅导没啥用这里有个重要的区别要我们理解。
我的女朋友作为一名高管猎头建立起了她的职业生涯，正在转向成为一名职业教练。但她正在学习的那种教练类型与我们这里谈论的不同。
在她的世界中，人们去找教练帮忙指点。他们有一个特定的问题需要解决，但不知道该如何入手。因此，他们会像雇用她一样雇用教练来帮忙。
这让教练的工作更轻松，因为客户自己设定目标。可惜的是，作为工程经理（EM，Engineering Manager）的你所做的恰恰与这种模式完全相反。
很少有人来找你寻求特定指导或达成特定目标。十之八九，根本没人来找你改进。
事实上，大多数工程师更喜欢独自工作（这在大多数情况下对他们和流程来说都是有帮助的）。如果问他们是否需要帮助，通常会得到诸如“不用了，我自己可以搞定”或“请别这样”的回复。
所以，像对待一个普通的教练那样去接近他们可能行不通。不管你怎么用赞美夹心面包或积极倾听的方法，只要他们避开问题，你就没辙了。强行让他们面对问题通常会让你自食其果，让团队成员更加警惕你。
相反，先意识到这一点大多数人甚至没有意识到自己的行为造成了问题。对我来说，最重要的不是施压或操控别人按照你的意愿行事，而是帮助人们理解他们的行为如何影响团队。
我喜欢这样思考这个营销意识模型。当你销售产品时，你通常会遇到五类潜在消费者：
- 不知道他们的问题是你的产品可以解决的人
- 知道自己遇到的问题但不知道解决方案的人
- 知道问题并且知道一些解决方案但没有听说过你提供的方案的人
- 知道问题，并且知道所有解决方案但尚未选择你产品的用户
- 选择你的产品来解决问题的用户
作为一名经理，你的任务是让大家意识到问题，意识到可能的解决办法，并至少帮助他们选一个解决办法（即使不是你提出的）。
不单单是因为表现不佳或未达预期的问题在帮助团队成员意识到他们的问题之前，你需要先意识到这些问题。 这尤其适用于你最近刚从工程师转型为经理，并且以前从未考虑过这种情况。
而且很容易认为问题仅限于表现不理想。但实际上并非如此——作为工程经理，你会遇到各种各样的问题，如文中所述。
例如，我曾经与一位非常有才华但因沟通问题而让同事们难以忍受的工程师共事。她几乎不让任何人发言，而且她的书面备忘录简直写得一塌糊涂。
我也曾与一位患有亚斯伯格综合症的人共事。他很难正确捕捉情感线索，常常会直接给出不加修饰的反馈，这让许多人感到非常受伤。
此外，我也数不清有多少次前端、后端甚至设计师因为一些沟通不畅或是希望事情按照他们的方式进行而互相指责。
你不能只是简单地要求某人做得更好。这些问题非常复杂，通常与个人的自尊心、声誉和团队角色紧密相关。
项目经理（PM）不会处理这些问题，因为他们要管时间表和协调。作为工程经理（EM），你和工程师们熟得很，你有整体把握，能解决这些麻烦。
所以，如果你意识到自己有问题，而且你知道传统的教练方法不会有所帮助，你还能做些什么呢？对我来说，这从转变你的思维方式开始。
踢罐子拖延只会让问题更严重想象你正在管理一群工程师来建造一架飞机。有一个团队负责建造发动机，其中有一位工程师有点不对。他似乎并不完全合适这份工作，但就是有点不对。
也许他们不懂得怎么提出请求，让别人容易理解。也许他们总是闹得不可开交，为此感到痛苦。
这些可能会导致主要的分心。比如，这可能会导致他们忘记正确安装发动机到飞机上。
那是一个极端的例子，但这想法并不那么极端。
工程师可能不太愿意接受反馈，或者你可能出于其他原因避免给出反馈。但这会导致比团队氛围恶化更严重的问题。你越回避这个问题，采取行动时就越可能带来更严重的后果。
例如，如果你告知某人引擎安装错误，你可能会因为这次失误而让整个团队被解雇。而如果飞机在空中出现问题，人们的生命可能会因此受到威胁。
当然，编写软件和制造飞机不一样，但是道理其实是一样的。失业总比有人因此丧命要好，但最好是在问题造成严重后果之前就发现并解决它。
没有人愿意谈论沟通、冲突等问题。但你越是回避不面对这些问题，事情就会变得越糟糕。
做难的事!定期解决问题就像每天刷牙一样。如果你和我一样的话，你会觉得每天做这件事有点烦。
但你知道还有什么是很难的吗？去补牙，结果发现要换掉你一半的牙齿。
如果可以选择每天做一点护理，或者等到紧急情况才去看牙医，最好咬牙坚持每天刷牙。
说到底，生活就是这样。
- 维护房子很难，但也是处理重大维修很难
- 保持健康很难，但也是长期健康问题也很难对付
- 维护汽车很难，但也是修车也挺费钱
我们做出选择的原因多种多样。但人们常因直接面对会不舒服而选择回避。但长远来看，其实不然。
在我的经验中，早点介入，你也是在帮对方一个忙。我多年来采取回避，结果总是与我回避问题的人不再合作。据我所知，据我所知，每次最终都会与我回避问题的人分道扬镳。（删除重复的“据我所知”）
在我的经验中，早点介入，你也是在帮对方一个忙。我多年来采取回避，结果总是与我回避问题的人不再合作。
我后悔以前的做法。我很高兴现在有一个更好的方法了，而且它确实带来了更好的效果。
但尽早采取行动的一个难题在于，当准备好面对这个问题时，没有明确的方法来应对它。而且，并没有规定说明如何激励人们改变他们的习惯，我也并不想假装自己知道如何做到这一点。
我想分享两个常帮我顺利开启这类对话的原则。
让他知道出了问题想象你有一群朋友，其中一个人不知为什么身上有点不对劲。没有人愿意成为那个提醒别人他们身上有点不对劲的人。这挺尴尬的，这很正常。
但如果你不说，会怎样呢？
下次你们聚在一起的时候，那个有点异味的朋友不会被邀请。虽然这是一个简单的解决办法，但并不友好。大家会觉得没邀请他们有点过意不去，而这位朋友可能会觉得不受欢迎，心里不是滋味。
而且那个人很可能根本不知道自己身上有味道。如果他们知道自己有这个问题，早就自己解决了。
那为什么不告诉他们给他们这个机会呢？原因不仅仅是因为我们“客气”，当然。
例如，比如说，转向软件工程，你可能不知道存在问题——作为EM，你可能对工作场所的问题不太敏感。或者可能没有人愿意被视为爱抱怨的人，即便如此。但是，也许那个爱推卸责任的人不愿意接受反馈，并总是把责任推给别人。
但作为EM的你，你必须接受开始这个过程很难，但仍要硬着头皮去做。 私下跟人聊聊，让他们知道有问题。因为你如果不给出反馈，情况会变得更糟。
- 问题依旧
- 挫败感不断累积
- 人们开始感到不开心
- 团队成员甚至可能因此辞职
然后，你就得面对更多的问题了。
让人们说出来当你提出一个问题时，最后一件事你绝对不应该做的是立刻给出你的解决建议。 这是因为人们通常不会真正地听你说话。他们往往是等你说完就准备继续争论。
这事儿甚至在人们生气、被惹怒或感到防御时更常出现。
当你提到一个话题时，他们通常会想要发泄一下情绪。
- 这个问题其实并不存在
- 要么是别人的问题
我建议别太在意他们的这些借口。相反，让他们自己去宣泄情绪，不要往心里去计较。
倾听他们的论点，直到他们再也说不出什么来。这时候，你可以开始谈谈事情的另一面。
例如，当我遇到一个爱吵架的工程师时，他对我大喊大叫，说其他团队成员有多傻。
当他讲完后，我说：“嘿，你刚才对那个工程师大喊大叫。如果他辞职了，我们就没人能完成这个功能了。我们就拿不到奖金了。这种批评一般人承受不了，这会把我们都置于风险之中，你也是一样。”
这是一种整体性的解释，类似于你作为EM时所拥有的。这种解释会很有帮助，因为你的工程师们没有这种整体性视角。等他们发泄完情绪后，他们就更愿意听这种解释。
简而言之：正视问题我不能保证这些原则每次都会起作用。这看人、心情以及其他诸多因素。
简单来说，我的建议如下：
- 开始留意团队问题
- 别以为表现不理想是唯一的问题
- 在问题变得无法控制之前解决它们
- 让人们知道存在问题
- 让他们先说说他们的想法，然后再表达你的看法
这些步骤不能保证结果，但你的胜算会比不采取这些步骤时大得多。
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