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作者：Martin Reeves, Simon Levin, Kevin Whitaker
管理学版《商业启示录》
先发制人的创新对现有企业来说是一项挑战：短期投资者的压力会阻碍投资，过去的成功往往也会巩固当前的商业模式。但一些公司已设法不让自己陷入困境：大约10％的大型企业仍以两位数的速度增长，以下是他们采用的一些战术：1、获得能力的方式——“自我破坏性创新”为了不断创新，企业需要正确的战略能力。一些公司可能具备这个能力，另外一些则通过收购来获得。这与传统的为提高规模或效率而采取并购是不同的观念，这样做的目标是实现“合并后复兴”，为现有企业注入新的能力和自主创新精神，以避免发展停滞。
例如，迪斯尼收购皮克斯，不仅产生了成本协同效应，以及电影的交叉推广，同样还是一种“自我破坏性创新”。迪士尼没有将自己的经验强加于皮克斯，相反，还采纳了皮克斯领导团队与文化的一部分，使自己获得新的竞争力。[在合并的情况下，成本协同效益指两家公司在联合后，通过互补长短而能节省的营运开支。][通过互换广告，达到共享用户的目的。]2、保持活力和多样性鼓励想法多元化的公司更有可能挑战现有的模式，并寻找新的增长来源。多样性是一个因素——我们调查了八个地区、超过1700家公司，发现管理背景的多样性与创新呈正相关。但成功的企业还必须拥有一个环境——它鼓励思想与交流的多元化，以及创意的扩散和竞争。例如，晨星食品公司采用了极端的“无等级”结构，允许“很多自发的创新与变革想法。”3、使用均衡的指标组那些我们所熟知的指标，如销售额、利润以及增长等，并不会消失，也不应消失。对于企业领导者与投资者而言，衡量当前业绩依然重要。但这些指标也应辅以一些前瞻性指标，以衡量企业活力、发展能力以及二次创新能力。那些只看后视镜的领导者，可能会满足于他们所看到的指标。但是，像柯达和其它类似企业一样，他们会错失前方悬崖的警示牌。
对数据进行多角度、多维度的探索分析，不但为企业领导提供完美的“后视镜”，还有强大的“前瞻台”。
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